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不久前，营销消费产品感觉就像一场优雅的草地网球比赛：成熟的竞争对手在很长一段时间内投资于创意，使用成熟的电视和大型零售模式，以及值得信赖的代理合作伙伴。今天，它更像是一场规模庞大的综合格斗比赛，新的选手按照不同的规则进行比赛；渠道、内容和合作伙伴前所未有的复杂性；速度和工作方式的阶跃变化对现有消费品公司产生了影响。

品牌增长模式的根本转变加剧了战斗的模糊性。在大多数高管的职业生涯中，技术进步改变了消费者与品牌的互动方式。在美国和英国，超过 60% 的消费者现在在网上发现产品，85% 的千禧一代更信任陌生人的评论，而不是传统广告。同样的技术进步也极大地改变了竞争格局。 CMO 不能再仅仅通过填充地理和附近的产品细分市场来预测其当前的利润池。这一过程有可能忽视行业的颠覆性趋势，因为利润池迅速从产品转向服务，再到体验和社区，随着大众产品演变成新的细分市场并加速个性化。今天的增长战略要求消费品公司着眼于“当前”和“未来”——在设想汽车的同时创造一匹更快的马——以便在其当前产品、商业模式和能力之外定义新的增长平台。

升级内容创作能力

品牌增长模式的根本转变加剧了战斗的模糊性。在大多数高管的职业生涯中，技术进步改变了消费者与品牌的互动方式。在美国和英国，超过 60% 的消费者现在在网上发现产品，85% 的千禧一代更信任陌生人的评论，而不是传统广告。同样的技术进步也极大地改变了竞争格局。然而，整个行业仍需要进行重大转型，包括对消费品公司的增长模式和最大的可自由支配支出进行深远的改变。这很紧迫，因为消费者和新竞争对手的行动速度超过了现有企业的反应速度。

“我不能给你成功的公式，但我可以给你失败的公式。它是：努力取悦所有人。”
大卫奥斯瓦尔德

正确的前进道路是什么？重塑品牌增长模式需要的不仅仅是将营销预算重新分配给数字化。首席营销官需要重新评估增长平台和未来的品牌组合，对消费者旅程有新的理解，制定数据和技术的支持战略。

消费者的旅程发生了根本性的变化，品牌经理的角色也发生了变化。曾经是机构简报的监护人，今天他们必须领导动手内容生成和数据管理。