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不久前，營銷消費產品感覺就像一場優雅的草地網球比賽：成熟的競爭對手在很長一段時間內投資於創意，使用成熟的電視和大型零售模式，以及值得信賴的代理合作夥伴。今天，它更像是一場規模龐大的綜合格鬥比賽，新的選手按照不同的規則進行比賽；渠道、內容和合作夥伴前所未有的複雜性；速度和工作方式的階躍變化對現有消費品公司產生了影響。

品牌增長模式的根本轉變加劇了戰鬥的模糊性。在大多數高管的職業生涯中，技術進步改變了消費者與品牌的互動方式。在美國和英國，超過 60% 的消費者現在在網上發現產品，85% 的千禧一代更信任陌生人的評論，而不是傳統廣告。同樣的技術進步也極大地改變了競爭格局。 CMO 不能再僅僅通過填充地理和附近的產品細分市場來預測其當前的利潤池。這一過程有可能忽視行業的顛覆性趨勢，因為利潤池迅速從產品轉向服務，再到體驗和社區，隨著大眾產品演變成新的細分市場並加速個性化。今天的增長戰略要求消費品公司著眼於“當前”和“未來”——在設想汽車的同時創造一匹更快的馬——以便在其當前產品、商業模式和能力之外定義新的增長平台。

升級內容創作能力

品牌增長模式的根本轉變加劇了戰鬥的模糊性。在大多數高管的職業生涯中，技術進步改變了消費者與品牌的互動方式。在美國和英國，超過 60% 的消費者現在在網上發現產品，85% 的千禧一代更信任陌生人的評論，而不是傳統廣告。同樣的技術進步也極大地改變了競爭格局。然而，整個行業仍需要進行重大轉型，包括對消費品公司的增長模式和最大的可自由支配支出進行深遠的改變。這很緊迫，因為消費者和新競爭對手的行動速度超過了現有企業的反應速度。

“我不能給你成功的公式，但我可以給你失敗的公式。它是：努力取悅所有人。”
大衛奧斯瓦爾德

正確的前進道路是什麼？重塑品牌增長模式需要的不僅僅是將營銷預算重新分配給數字化。首席營銷官需要重新評估增長平台和未來的品牌組合，對消費者旅程有新的理解，制定數據和技術的支持戰略。

消費者的旅程發生了根本性的變化，品牌經理的角色也發生了變化。曾經是機構簡報的監護人，今天他們必須領導動手內容生成和數據管理。